曾经中国最大照明企业,股权争夺,贱卖外资,雷士照明带给民营企业的启发

来源:南方略咨询 时间:2019-08-28 PE/VC
在这些错综复杂的环境下,吴长江们生存得并不轻松,也许在不久的以后,还会有更多精疲力竭的民企创始人告别自己一手带大的企业,远离民营经济这坛浑水。

  2016年12月,香港上市公司雷士照明(中国)有限公司原法定代表人、董事长吴长江因挪用资金罪、职务侵占罪,经惠州中院一审,被判处有期徒刑14年,没收财产人民币50万元,并责令吴长江退赔人民币370万元给重庆雷士照明有限公司。吴长江助理陈严则以挪用资金罪被判处有期徒刑三年,缓刑三年。

  雷士照明案曾轰动整个业界,最终以吴长江的入狱宣布告一段落。谁又能想到,昔日中国照明界的龙头老大,最后竟会落得如此结局,前半生风光无限,后半生却只能在监狱悲惨度过14年。

  纵然,雷士照明的灯光能射向未来,却无法照清吴长江脚下的路。企业家遭遇企业的各种经营问题是常有的事,但是最可怕的就是内部的斗争,创始人与资本的博弈常有发生,而吴长江的案例却是企业家的典型样本

  经历联合创始人与他割袍断义,投资者的反目成仇,曾经生死与共的兄弟与他对簿公堂,一直力挺他的经销商却在利益抉择中摇摆。吴长江的每次发狠都意在掌握雷士控制权,可雷士最终却如流沙逝于掌心,最终一切都化作虚无。

  兄弟式入伙,仇人式散伙

  和许多同一个年代的企业家一样,吴长江出身贫寒但却天资聪颖,高考金榜题名,大学毕业就分配到了陕西汉中航空公司工作。手捧着“金饭碗”的吴长江心底却有个“老板梦”,并随着时间的推移越发坚定。

  1992年在即将被提拔为副处长的前夕,吴长江却突然提出了辞职,临行时原单位的老领导对他说:“小吴,你太理想化又太重义气,这样的性格是你最大的优点,也是最大的缺点。以后你若成功是性格使然,若栽跟头也是因为你的性格。”现在看来,此话竟一语成谶。

  吴长江开始了新的独闯广东的生活。他在找了一家台资自行车厂做储备干部,中途也临时做过公司保安。干了半年,吴长江机缘巧合去了雅耀电器,那是一家七十个人规模的灯具厂,老板对吴长江的能力十分欣赏。于是,吴长江就此进入了照明行业也开始了他的传奇帝国生涯。

  企业的高速发展,让吴长江深刻认识到照明行业的前景与未来,他再一次申请了辞职。尽管老板极力挽留,甚至开出给他买套房的优厚条件,但吴长江就像吃了秤砣铁了心要离开,他直截了当地告诉老板:“我来广东就是为创业而来的。”

  在仲夏的一个夜晚,吴长江喊来高中同学杜刚、胡永宏。在自家楼下边喝酒边聊起以后的规划,聊到酣畅处,三人决定将合作形式从帮忙变成共同创业。吴长江当即举杯:“我出45万,占45%股权,你们俩出55万,各占股27.5%。”

  吴长江知道股权结构的重要性,何况当时他的经济实力也远优于杜、胡二人,如果他要多出6万元占股51%,实在轻而易举。但在吴长江的价值体系中,控股权并不重要,兄弟情面、江湖义气才是第一位的,既然大家一起创业,就不能亏了兄弟。

  而吴长江与雷士此后十余年的官司,正是始于这个路边摊上的股权约定。

  1998年底,惠州雷士照明有限公司正式成立,此后便开始一路高歌猛进。雷士迅速占领照明市场,先是创立了在照明行业率先实行的产品召回制度赢得了市场信誉,又在行业内第一个推行专卖店模式,经销商逐渐主动找上门要求加盟。

  传说吴长江对经销商是一言九鼎,他做事考虑的永远是大家的共同利益和前途,他向来也推崇把经销商当员工和家人一样关怀和管理。

  吴长江的做法也没少受到董事会的斥责,吴长江对“兄弟们”的承诺也曾遭董事会否定,但他往往是坚持扛下来,“给别人多少奖金、给人多少股票,董事会不同意,我给。”

  同窗合伙创业可以让一个公司凝聚力量快速发展,同样也可以让彼此摩擦不断,影响到公司长远发展。

  2002年开始,三位创始人先是进行了一次股权调整。由雷士向吴长江支付1000万元,三人股权均等为33.3%。对于股权调整的原因,吴长江的解释是公司分红,他比杜、胡拿得多,另外两个人心里不舒服,为了这份兄弟情,他决定主动稀释自己的股权。

  但感情自此有了裂痕,也许是三分天下后,业内依然只将雷士与吴长江画等号。2002年吴长江主动提议,自己离开公司,担任董事长,由胡永宏做总经理。

  但是失去了吴长江的雷士却问题频出,原来每年100%的增长,变成了50%。另一个大问题是人心涣散,员工离职的、跳槽的、出去当老板的特别多。于是2003年底,吴长江又重新做回雷士照明的总经理。

  “千万别跟最好的朋友合伙开公司”,这是电影《中国合伙人》经典台词

  吴长江2005年准备在各地找大的经销商,成立各省运营中心,这件事最终成为合伙人分道扬镳的导火索。先是杜、胡根据公司章程给吴长江开了个会,要求他拿8000万走人。但就在吴长江退出后的第3天,事情发生了戏剧性的变化。全国各地200多个供应商和经销商,还有公司的中高层干部,举手表决全票通过让吴长江留下,而另两个股东各带8000万退出。由供应商、经销商“反水”,决定一个企业高层的人事变动,这开创了企业发展史的先河,惊叹业界。

  经销商在生意上高度依赖雷士,情感上几乎只认一起白手起家的吴长江,雷士照明的核心竞争力就以这样一种微妙的捆绑方式,游走在此后的上市公司之外,掌控在吴长江的股掌之间。

  不想离开,却被逼离开

  虽然从杜、胡手中拿回了雷士100%的股权,吴长江却如履薄冰。按照三方约定,吴向两位创始人首付1亿元,并要在2006年6月30日前付清另外6000万,否则对方将有权利拍卖雷士的品牌及公司资产。当年的义气和自负欠下的账,如今的对价变成了1.6亿元。这时,找现钱成了吴长江面临的首要难题。

  于是,资本家掮客们开始在吴长江生命中陆续登台。急于融资的吴长江求助过柳传志,甚至借过5分利的高利贷。此时吴长江已经债台高筑,而雷士历史上两位精明的投资人——赛富基金的阎焱,亚盛投资公司总裁毛区健丽,就在此时携手登场了。

  毛区健丽的一重身份是吴长江的财务顾问,阎焱与吴长江的合作意向即是由毛牵线,对于毛区健丽来说,若是联想成为战略投资者,千万元的财务顾问费用无从谈起。于是两方心照不宣的告诉尚在印度出差的吴长江,阎焱是他最靠谱的选择。

  2006年,阎焱与吴长江商量融资价格,按照雷士2005年的5000余万的利润,开出了8.8倍市盈率、超4亿元的估值。一个月后,当阎焱把正式的协议摆在他面前时,吴长江却傻眼了。阎焱2200万美元的投资额,却要占雷士35.71%的股权。按照吴长江的计算,既然融资前公司估值超4亿元,那么2200万美元的投资占股不会超过30%。阎焱告诉吴长江,超4亿元的估值是按照post-money,即投资后估值计算的,这是国际惯例。

  听完阎焱的解释,吴长江拍案而起:“按照这个强盗逻辑,如果你投资雷士4亿元,我的股权就为0了吗?”

  但吴长江最终还是答应了,又是所谓的“义气”让他选择暂时咽下这口窝囊气:“西方契约,讲的是白纸黑字,中国契约,讲的是口头说了就算数,就是‘君子协定’。”

  在随后组成的公司董事会中,阎焱控制三席,吴长江只控制两席,吴长江想做的事,只要阎焱不允,都无法继续。这让吴长江极为被动,只能屡次以个人名义实施自己的商业蓝图,这有几分类似他当年与杜、胡合作时在雷士外另立山头。

  吴长江并不是没有反抗过,2008年,吴长江以“优化公司股权结构”为由引入高盛,高盛向雷士投入3655万美元,买进9.39%的股份。不愿稀释股权的阎焱果断跟进1000万美元投资,软银赛富总持股比例达到30.73%。手中无粮的吴长江却无力跟投,于是他的股份遭进一步摊薄,降到29.33%。阎焱自此坐镇雷士第一大股东。

雷士照明董事长阎焱(左二)、雷士照明创始人吴长江(左三)

  坐稳了第一大股东的阎焱不断拨弄吴长江敏感的神经,吴长江搬起石头砸了自己的脚,心中又气又恨,阎焱不时话里话外地“敲打”他,自己才是公司的大股东,雷士董事长、CEO的位置都是自己让吴长江坐稳的。

  雷士照明2010年5月在香港上市,虽然高盛和赛富的股份均有稀释,但阎焱老大、吴长江次之的格局不变。

  阎焱2011年牵线施耐德,引入为战略投资者,阎焱的潜在话语权进一步扩大。

  因意见不合,2012年阎焱索性将吴长江赶出雷士,自己接替他出任董事长,而接替吴长江出任CEO的正是来自于施耐德的张开鹏。吴长江对媒体表示自己“不想离开,但被逼离开。”

  这次内讧桥段与2005年分家的剧情相似,吴长江再次动用了同样的“杀手锏”,他在经销商的支持下,再度回归。

  罢工正式开始。此次罢工愈演愈烈,2012年7月13日直至8月10日,雷士核心供应商停止向雷士供货。雷士董事会对吴长江是否回归的审议一直没有结果。

  雷士内部多名高管离职,雷士“断货”后,董事会依旧不同意吴长江回归,但是“施耐德系”已经辞退两名高管,算是对经销商的妥协。吴长江8月20日现身重庆动员供应商恢复供货,部分供应商表示会响应吴长江的提议。

  这次事件持续了整整一年。雷士照明2013年6月23日晚公告,该公司创始人、现任CEO吴长江于6月21日的股东大会上当选执行董事。,历经一年,这意味着吴长江正式重返雷士董事会。

  前门赶走狼,后门提防虎

  王冬雷麾下的德豪润达以生产西式小家电发迹。2008年的金融危机重创了王冬雷所在的行业,他不得不带领德豪踏上转型LED之路。他一直希望找到一家拥有较强渠道的照明企业。

  吴长江与王东雷相见恨晚。当时,吴长江对王冬雷提出的要求是,务必帮他赶走阎焱。吴长江至今也不知王冬雷用了怎样的方法,说动施耐德中国区总裁朱海在2013年4月的股东会上站到王冬雷一方,于是阎焱辞任董事长出局,吴长江重新坐稳了雷士照明的CEO。

  只是前门赶走狼,后门提防虎。耿直的吴长江斗不过阎焱,更斗不过老辣的王冬雷。

  忌惮于两次雷士风波中吴长江的绝地反击,王冬雷设计了一套将自己与吴长江深度绑定的机制。德豪润达买下吴长江持有的雷士照明18.6%的股权,在以二级市场收购股权的方式,成为雷士的第一大股东;同时德豪润达向吴长江增发股权,让吴成为德豪第二大股东。

  吴长江深知这种捆绑模式下,自己的话语权有限。他与王东雷另外签署了一份秘密协议,这些协议明着是为了起到制约王东雷的作用,但更多的是保障他对雷士照明的独立运营管理。只要雷士的经营权在吴长江手上,就无人能跨过他与弟兄们修建的雷士护城河,但他却忘了,今时不同往日,他已不再是雷士的股东。

  2014年5月,德豪润达继续增持,德豪润达王冬雷成为董事长。2014年6月,吴长江被任命为执行董事。

  甜蜜期来得快去得也快,平静的外衣下早已暗潮汹涌。2014年 8月8日,雷士照明一纸声明彻底捅破了窗户纸,发布公告称CEO吴长江“下课”,同时下课的,还有其他吴系人员。这已是吴长江在以其本人为主线的公司高层内斗中第三次遭到驱逐。

  究其根本,王、吴之争与阎、吴之争并不二致,依然是对雷士控制权与经销渠道之争。

  王冬雷成为雷士第一大股东后,便开始主导雷士与德豪之间的业务整合,包括将雷士核心业务T8支架转移进入德豪润达,该业务每年贡献了公司20%的收入。吴长江有所不满。

  之后,王冬雷把自己的德豪润达与雷士照明在财务和业务上都进行了深度整合。他和吴长江都认为是自己拯救了对方,一个提供了资金,一个提供了渠道与现金奶牛。和上一次一样,为了公司经营权,双方又开始暗战,直至最后大打出手。

  雷士照明8月29日的临时股东大会上,王冬雷再率众部直指吴长江私相授受、输送利益,指责吴长江在雷士照明董事会不知情的情况下进行违规担保,可能使雷士照明遭受1.73亿元巨额损失,投票罢免吴长江在雷士照明的任何职务。随即,两人隔空对垒,互斥对方试图掏空公司,在资本市场掀起一场“赤膊战”。

  2014年10月28日下午,随着雷士照明的官方微博晒出一张“立案告知书”,惠州市公安局随即向外界证实,吴长江因涉嫌挪用资金被惠州警方立案侦查。

  在这场争斗中,吴长江彻底失败了,作为公司创始人最后却发现公司不再是自己的还成为阶下囚。兵败如山倒,随着吴长江的锒铛入狱,雷士的“吴长江时代”彻底落下帷幕。

  中国的吴长江们应何去何从

  吴长江最后还是栽在了一手创立的基业上,“这就是命。”吴长江评价自己是个理想主义者,有性格缺陷,因为名利和冥冥之中的宿命,一次又一次成为被驱逐的人。

  吴长江的遭遇背后是一个非常见的中国企业问题,似乎中国的民营企业发展到一定规模都会有这种情况,要么碰到天花板,要么遭遇资本狙击,甚至还有因政策陡变、第二代不愿接手,半道衰落的结局。

  据调查,中国民营企业经营10年以上的企业仅有10%,每年新成立的民营企业达到15万家左右,同时有10万多家企业关门。但在中国经济保持多年高速增长的大环境下,中国的民营企业机遇不可谓不多,市场不可谓不大,那么民企究竟是不能做大,还是不敢做大?这个值得大家深思。

  经济学家郎咸平曾经说过这么一句话:中国民营企业做大做强就等于走向绝望。这句话虽然引发了巨大的争议,但细细揣摩,不无道理。

  随着越来越多的海外巨头瞄准中国市场,这些外来和尚则比资本更加凶猛,他们熟练地蚕食着本有前景的民营企业。民营企业频繁遭遇它们与资本的双重夹击,生存环境恶劣。

  在这些错综复杂的环境下,吴长江们生存得并不轻松,也许在不久的以后,还会有更多精疲力竭的民企创始人告别自己一手带大的企业,远离民营经济这坛浑水。

  但如果中国的主流市场上,只剩下背靠垄断温床、不思创新的国企大鳄,以及借助资本巧取豪夺的跨国企业,中国经济发展的原动力和创新力何在?这样的结果又真是我们希望看到的吗?


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  • img 用户名称 2018-12-31

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